24 25 
Krankenhausseelsorge, das Jungendinformationszentrum 
(AHA), die Integrierte Altenpflege (IAP) Ludesch und so 
manches mehr. 
Herr Dörler und Sie haben zusammen mit ihren Gattinnen viele, 
teilweise doch herausfordernde Bergexkursionen gemacht. Gab 
es zwischen Herrn Dörler als IfS-Geschäftsführer und Herrn 
Dörler auf den Bergen einen Unterschied?   
Zwischen 1983 und 2001 haben wir jährlich eine ge- 
meinsame Bergwoche gemacht und waren in vielen Re- 
gionen der Alpen unterwegs. Er war in beiden Rollen der 
Planer, der Verantwortung übernahm und Sicherheit gab. 
Und das, was er tat, hat er jeweils ganz getan. Wir konn- 
ten  gut eine Woche miteinander unterwegs sein (teilweise 
auch mit Theo Kremmel, einem wichtigen Systempartner 
im Amt der Vorarlberger Landesregierung) und die ganze 
Woche kein Wort über die Arbeit reden.   
Was waren nach Ihrer Einschätzung die tiefgreifendsten Er- 
rungenschaften, die Herr Dörler im Institut für Sozialdienste 
erreicht hat? 
Manfred Dörler hat das IfS vom Pionierbetrieb zur 
stabilen Organisation geführt und gestaltet. So hat er die 
Voraussetzung geschaffen, dass das IfS wachsen und neue 
Aufgaben übernehmen konnte. Er sorgte dafür, dass das 
IfS nicht nur eine psychosoziale Facheinrichtung war, son- 
dern auch eine professionelle Organisationsstruktur hat- 
te: vom Verein auf wackligen Füßen zur ersten gemein- 
nützigen GmbH in Österreich im Sozialbereich. 
Er war aber auch und vor allem ein sozialpolitischer 
Mensch. Er erkannte früh die Aufgaben der Sozialpolitik in 
einer erfolgreichen Wirtschaftsregion und hat sich dafür 
eingesetzt. Er dachte und gestaltete in den 1980ern schon 
sozialräumliche soziale Arbeit (Beispiel: Sozialsprengel 
Hard, Sozial- und Gemeinwesenarbeit Feldkirch) und be- 
tonte und pflegte  die notwendigkeit der Kooperation zwi- 
schen Land, Gemeinden und den Sozialorganisationen. 
Und er war – wie wir zu sagen pflegten – „urüabig“. Seine 
Unruhe würde man heute Innovationsgeist nennen.  „Dr 
Schnellere ischt dr Flinkere“, „die Schnellen sind vor den 
Langsamen“, „small is beautiful“  waren Sätze, die man 
von ihm hören konnte. 
Mit dieser Haltung gelang es ihm nicht nur zu verhin- 
dern, dass das IfS mit seinen Angeboten verbürokratisiert 
wurde, sondern er prägte damit die für das IfS typische 
Grundeinstellung der Innovation: Es geht täglich darum, 
das – aus heutiger Sicht – Richtige zu tun. Und das  effizi- 
ent und wirksam. Das ist das „Manfred-Dörler-Gen“, das 
im IfS nach wie vor wirksam ist. 
Ich weiß, eine sehr persönliche Frage: Sie haben mit Herrn Dörler 
noch sehr viel persönlichen Kontakt gehabt, als er schon wusste, 
dass er diese Welt in Kürze verlassen muss. Wie war für Sie die- 
se Phase und wie ist Herr Dörler zu seiner Situation gestanden? 
Manfred wusste sehr genau, wie es um ihn stand. Er 
hat versucht, sein Leben, seine Aufgabe, seine Rolle trotz- 
dem wie normal und mit voller Energie weiterzuführen. 
nach außen (außerhalb seiner Familie) versuchte er, die 
Krankheit nicht spürbar und sichtbar werden zu lassen. 
Das gelang ihm manchmal mehr, manchmal weniger. Erst 
wenige Wochen vor seinem Tod hat er für sich beschlos- 
sen, seine Umgebung über seinen gesundheitlichen Zu- 
stand zu informieren. 
Wenn Sie Manfred Dörler in wenigen Sätzen vorstellen müssten, 
wie würden Sie ihn beschreiben? 
Wer ihn gekannt hat, kannte ihn! Er war ein integ- 
rer und integrativer Politiker, ein visionärer und praxis- 
orientierter Sozialpolitiker, eine Führungskraft mit vollem 
Einsatz zum Gestalten und Umsetzen und mit starker Bin- 
dungsfähigkeit. Und er konnte lachen, spannend die Welt 
erklären und andere mit seiner Lebendigkeit anstecken. 
  
Er war der 
Planer, der 
Verantwortung 
übernahm 
und Sicherheit 
gab 
Manfred 
Dörler 
prägte die 
für das IfS 
typische 
Grundein- stellung